Offener Brief u.a. des FuB e.V. an Bundeswirtschaftsminister Altmaier zur geplanten Einstellung der KfW-Beraterbörse

Der FuB e.V. hat zusammen mit 23 anderen Berufs- und Selbstständigenverbänden am 13.11.2019 in einem offenen und persönlich übergebenen Brief an Herrn Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier die volkswirtschaftlichen Nachteile der beabsichtigten Einstellung der KfW-Beraterbörse erläutert. Lesen Sie den Brief in der folgenden pdf-Datei:

BAGSV-FuB-etal-Offener Brief BM Altmaier wg Kfw Beraterboersen-Einstellung_13112019

Förderprogramm unternehmensWert:Mensch (uWM) wird für Neuakkreditierungen von Berater/innen kurzzeitig geöffnet und um „uWM-plus-“ Variante ergänzt

Das zwischenzeitlich bis Ende 2020 verlängerte Programm „unternehmensWert:Mensch“ mit hoher Förderquote von Unternehmensberatungen zu personalpolitischen Themen wird im Zeitraum vom 01.10. bis 31.10.2017 für Neuanmeldungen von Berater/Innen wieder geöffnet. Diese müssen wie die bereits akkreditierten Berater/innen einen Zulassungsprozess durchlaufen, innerhalb dessen die Qualifikation zur Prozessberatungen nachgewiesen werden muß. Die Aufnahmebedingungen sind auf der Programmseite aufgeführt.

Zudem wird das uWM-Programm um einen neuen Programmzweig „uWM plus“ ergänzt. Dieser beschäftigt sich speziell mit den Anforderungen und Veränderungen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durch die Veränderungen der Arbeitswelt im Zeitalter von Digitalisierung (Stichwort „Arbeitswelt 4.0“). Die Unternehmen, auch wenn sie bereits eine uWM-geförderte Beratung aus dem bekannten Programmzweig genossen haben, können ggf. zusätzlich bis zu 12 Tage an 80%-ig geförderter Beratung im Sinne eines Coachings der Lern- und Experimentierprozesse in Anspruch nehmen. Hierzu sollen speziell autorisierte uWM-plus-Berater/innen als Coach, Begleiter, Moderator und Ideengeber die Unternehmensangehörigen innerhalb einer Initial-, Innovations- und Lernphase anleiten, ihr Unternehmen fit für die Digitalisierung zu machen. Es sollen innovative Konzepte für die Arbeit in der digitalen Transformation erprobt und so individuelle und passgenaue Lösungen für den Betrieb konzipiert werden. Dabei wird viel Wert auf einen selbstgesteuerten und partizipativen Beratungsprozess gelegt, um die betroffenen Mitarbeiter als Beteiligte des Analyse- und Veränderungsprozesses im Betrieb mitzunehmen. Weniger sollen konkrete Re-Organisationsprojekte oder produktmäßige (IT-) Lösungen zur Digitalisierung der Arbeitsläufe gefördert werden.

Aus Beratersicht ist für den uWM-plus-Programmzweig eine separate Akkreditierung notwendig. Alle bis Ende September 2017 im uWM-Programm akkreditierten Berater/innen konnten sich für den neuen Programmzweig bereits autorisieren lassen. Voraussetzung ist die Teilnahme an einer eintägigen Informationsveranstaltung, wofür zehn Termine im Oktober und November 2017 angeboten wurden und bereits ausgebucht sind. Weitere Termine für bestehende und neu angemeldete uWM-Prozessberater/innen sollen Anfang 2018 folgen.

Pressekonferenz des FuB vom 29.09.2017

am 29. 09. 2017 um 11.00 Uhr im Hotel Seehof in Haltern

 

Die Anwesenden wurden  vom Pressesprecher des FUB, Herrn Konrad Lüke, begrüßt und zu dieser 1. Pressekonferenz des FUB  herzlich willkommen geheißen. Er schilderte kurz, dass der FUB, ein Zusammenschluss unabhängiger Unternehmensberater im Münsterland, Ostwestfalen, in Randgebieten des Ruhrgebietes und Teilen von Niedersachsen, tätig ist als ein Bindeglied zwischen

Wirtschaftsförderungsgesellschaften und öffentlichen Institutionen wie BAFA, KFW,  IHK und HWK auf der einen Seite und mittelständischen Unternehmen und Unternehmensberatern  auf der anderen Seite. Gleichzeitig stellt der  FUB den Informationsstand  seiner Mitglieder über aktuelle Entwicklungen und die Qualität der im FUB zusammengeschlossenen Unternehmensberater sicher.  Er übergab dann das Wort an den 1. Vorsitzenden des Vereins, Herrn Malte Linder, der den kurzen Anriss des Pressesprechers mit weitergehenden Erläuterungen vertiefte. Er untermauerte das in einem lebhaften Vortrag, deren Inhalte den Anwesenden in Form von „Hand outs“ übergeben wurden. Insbesondere stellte er  in den Mittelpunkt, dass der  FUB künftig noch mehr ins Bewusstsein von mittelständischen Unternehmen und auch Beraterkollegen  gebracht werden sollte,  deshalb auch die Einbindung der Presse. Um das in der Öffentlichkeit zu transportieren, sei man auf die Unterstützung der Presse angewiesen und werde die Pressekontakte durch Infoübermittlung und Einladungen weiter  intensiv pflegen.  In diesem Sinne lud er  zu der nächsten FUB – Veranstaltung ein, die am Do. 12. 10. 2017 um 16.00 Uhr bei der Fa. Geringhoff in Ahlen, Gersteinstr. 18, gemeinsam mit der Wirtschaftsförderungsgesellschaft des Kreises Warendorf veranstaltet wird mit dem Titel: „Unternehmenswachstum – nachhaltig und sicher“ . (Schriftliche Einladung und Veranstaltungsinhalte sind  beigefügt.)  Nach einer kurzen Diskussion und Beantwortung von Rückfragen waren   die Anwesenden zu einem kleinen Imbiss mit Umtrunk eingeladen und konnten weiteren Gedankenaustausch pflegen.

Reken, den  04. Okt. 2016

Conny Lüke, FUB – Pressesprecher,

Internetadresse: www.fub-online.de und  www.cl-ub.de

 

Einkaufsfinanzierung

Autor: Conny Lüke

Die Einkaufsfinanzierung ist ein Finanzierungsmodell, welches Unternehmen die Möglichkeit bietet, Wareneinkäufe direkt zu finanzieren, ohne zunächst Ihre Kreditlinie bei der Hausbank in Anspruch zu nehmen.

Einkaufsfinanzierung bedeutet die Übernahme des Wareneinkaufs durch einen Finanzierer für Sie als Warenabnehmer. Sie suchen die Ware beim Lieferanten aus, der Finanzierer wird informiert und bestellt die Ware beim Lieferanten. Der Finanzierer veräußert die Waren an Sie und bezahlt den Lieferanten nach Rechnungsstellung mit Skonto. Der Finanzierer übersendet eine Rechnung an Sie mit einem Zahlungsziel von bis zu 4 Monaten. Innerhalb dieses Zeitraums können Sie an den Finanzierer zahlen.

Vorteile für Ihr Unternehmen:

  • Zahlungsaufschub von bis zu vier Monaten,
  • Überbrücken des Liquiditätsbedarfs bei längeren Auftragsdurchlaufzeiten,
  • flexible Rückzahlung,
  • stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten,
  • Schonen der Kreditlinien und Sicherheiten bei der Hausbank.

Vorteile für Ihre Lieferanten:

  • keine Zahlungsverzögerung, er erhält sofort sein Geld,
  • dadurch verbessert sich seine Liquiditätslage,
  • kein Forderungsausfallrisiko mehr,
  • Es muss nicht gemahnt werden,
  • Kein Aufwand mehr für Mahnungen durch Anwalt oder Inkassobüro.

Die Kosten, die für Sie anfallen, berechnen sich wie folgt:

  • vom 1. – 30. Tag keine Gebühr
  • vom 31. – 60. Tag 0,50 % bis 1,25 %
  • vom 61. – 90. Tag 0,75 % bis 1,50 %
  • vom 91. – 120. Tag 1,00 % bis 1,75 %.

Wenn Sie sich intensiver informieren möchten und Sie u. U. die Vorteile der Einkaufsfinanzierung in Anspruch nehmen wollen, bitte ich Sie um Kontaktaufnahme zur Vereinbarung eines unverbindlichen Informationsgespräches.

„Unfassbares“ Kapital schafft nachhaltigen Unternehmenserfolg

Autor: Hans Rolf Niehues

„Mit“-Arbeiter-Kompetenz, Organisatorische Fähigkeit und Kollektives Wissen steigern Unternehmenswert

Beispiele aus dem deutschen Mittelstand zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit

Shareholder Value ist das primäre Zielr börsennotierter Unternehmungen: die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und damit die Steigerung des Wertes der Aktienanteile. Das bedeutet, dass das Management die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Blickpunkt haben sollte. Leider regiert Kurzsichtigkeit bis zum nächsten Quartalsbericht über die meisten Entscheidungen. Damit Ertragsprognosen – und zwar von Jahr zu Jahr stetig steigende – eingehalten werden können, versucht das Management die Kosten zu senken. In der Regel bedeutet das die Freisetzung von Mitarbeitern. Und damit beginnt der Teufelskreis. Know-How hat die Unternehmung unwiderruflich verlassen und kann nur langfristig im Unternehmen wieder aufgebaut werden. Den kurfristigen Erfolg hat man sich durch den langfristigen Abbau von Know-How-Kapital erkauft. Diese Konsequenz wird auch in akademischen Kreisen der USA gesehen und lebhaft diskutiert.

Aber die Erhaltung und Steigerung des Firmenwertes ist auch das Ziel nicht börsennotierter Unternehmen im deutschen Mittelstand, ob Industrie, Dienstleistung, Handel oder Handwerk.

Nun muss bemerkt werden, dass das Controlling der meisten Unternehmen sich stark an die Instrumente des in den USA mit dem „Scientific Manangement“ entwickelten „Budget Control“ anlehnt und hauptsächlich den Erfordernissen des Finanz-Reportings nachkommt. Und damit bleiben die Ursache / Wirkung –Zusammenhänge eines nachhaltigen Erfolges aussen vor. Die Rechnungslegung und mit Gewinn- und Verlust-Rechnung und Bilanz erfasst Anlage- und Umlaufvermögen, aber nicht die für das Bestehen der Unternehmung wesentlichen „Vermögen“, nämlich Organisations-, Informations- und Mit-Arbeiter –Kapital. Es misst damit nur das Ergebnis der Entwicklung, aber nicht den Weg, den Kurs dorthin. Es ist eine Zustandserfassung für den Status Quo und kein Instrument sicherzustellen, dass man ankommt. Der Weg dahin, zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes, muss gesteuert werden.

Organisations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma durch Führung Werte zu vermiteln, die eine Unternehmenskultur schafft, die im Miteinander sich an den Zielen ausrichtet. Dabei sind die Fokkuusierung am Kundennutzen und an den entsprechenden Prozessen grundlegend.

Informations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma, Fakten, Daten, Know-How und Wissen zu sammeln, zu vermitteln und zur Verfügung zu stellen. Also kollektives Wissen über die internen Transaktionen, Umwelt und den eigenen Standort.

Mit-Arbeiter-Kapital beschreibt das Vermögen der eigenen Belegschaft, zielgerichtet und fokussiert Kundennutzen zu produzieren und damit Cash-Flow zu erwirtschaften.

Die Zusammenhänge und das Zusammenspiel dieser Kapitalien möchte ich an konkreten Beispielen aufzeigen.

In einem mittelständischen, inhabergeführten Großhandelsunternehmen mit einem Umsatz von 150 Mio EUR und 300 Mitarbeitern zeigte sich die Tendenz, dass trotz leicht steigender Umsätze und stabiler Roherträge die Gewinne schrumpften. Lohnsteigerungen hatten bislang im Preis weitergegeben werden können. Die Kundenbasis war stabil. Also musste das Problem grundsätzlich anderer Natur sein.

Die Geschäftsleitung sah das Problem als strategisch für das Fortbestehen der Unternehmung an und schaffte das notwendige Problembewusstsein bei den Mitarbeitern. Das Unternehmen wurde und wird getragen von einer starken Einbindung der Beschäftigten in das Management und gemeinsam gelebten Werten. So konnte auch quer durch die Funktionen nach der Ursache des Problems gesucht werden, ohne das Empfindlichkeiten verletzt wurden oder ein Karussell von Schuldzuweisungen ins Laufen gekommen wäre.

Diese Kultur war hilfreich, das Problem aus neuen Blickwinkeln zu betrachten, zumal die hergebrachte funktionale Organisation mit den herkömmlichen Kostenstellen-Budgets nicht in der Lage gewesen war, die Ursache zu erkennen.

Da die Buchhaltung keine schlüssigen Analysen mittels der herkömmlichen Umsatzlisten und Kostenstellenrechnung liefern konnte, gab es eine Informationslücke. Um die Zusammenhänge aufzuhellen wurde eine Prozesskosten-Rechnung aufgebaut, die die Inanspruchnahme verschiedenster Leistungen im Betrieb (wie Einkauf, Verkauf, Lagerhaltung, Logistik, Sonderbeschaffung, Sonderlieferungen Beratung, Bevorratung, Auswertungen, Kreditierungen, etc.) den einzelnen Kunden und Produkten zurechnen konnte. Die Prozesskosten und damit errechneten Kunden-Deckungsbeiträge wurden gemeinsam erarbeitet und zur Verfügung gestellt.

Für die Beteiligten ergab sich die überraschende Erkenntnis, dass die umsatzstärksten Kunden durch den größten Ressourcenverbrauch rote Zahlen schrieben. Man hatte sich den Umsatz durch Sonderleistungen schlicht erkauft. Um schnellstens Abhilfe zu schaffen, wurden die Verkaufsteams beauftragt, Konzepte für aktives Kunden-Management zu erarbeiten. Jedes Verkaufsteam kannte „seine“ Kunden mit ihrem speziellen Bedarf und ihren besonderen Bedürfnissen sehr genau und so konnten zügig unter Zuhilfenahme der ermittelten Prozesskosten und DBs individuelle Strategien entwickelt werden, die Kunden wieder in die Gewinnzone zu führen. Dank des Engagements der Mitarbeiter konnte die Kundenbasis gehalten werden. Heute ist die Prozesskostenrechnung fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung und des Kundenmanagements.

Dank des nicht bilanzierten Kapitals dieser Firma, dem Organisations-Kapital, nämlich die Mitarbeiter-Orientierung und Fokussierung, dem Informations-Kapital, hier der genauen Kenntnis der Kunden und den spezifischen Prozesskosten und dem Mitarbeiter-Kapital, den motivierten und engagierten Verkaufsteams mit starker Kundenorientierung konnte der Unternehmenswert erhalten und sogar gesteigert werden. Wesentlich für den Erfolg war auch die Unternehmenskultur. Denn eine zentral dekretierte Pauschalmaßnahme wäre dem Problem nicht gerecht geworden. Nur individuell mit den Kunden abgestimmte Lösungen schafften heir Abhilfe. Diese Kundenbindungen können nur von informierten, fähigen und ermächtigten Mitarbeitern geschaffen werden.

Gerade im Handelsbereich generiert Anlagevermögen und Umlaufvermögen in Form von Hallen oder Warenlager nicht von allein den Cash-Flow, sondern erst die anderen Faktoren schaffen den Unterschied. Und Kostenabbau war nicht der Weg zurück zu positiven Ergebnissen. Im Gegenteil hat die Investition in Information und Wissen den Weg geebnet für die Neuausrichtung. Die Mitarbeiter im Verkauf waren ausschlaggebend für die Umsetzung und den Erfolg, getragen von einer mitarbeiterorientierten Kultur und Werten.

In einem Unternehmen der Grundstoff-industrie ( Umsatz 100 Mio, 270 MA ) gab es ein anders gelagertes Problem zu lösen. Es musste festgestellt werden, dass Teilmärkte wegen des Einsatzes alternativer Verfahren als Kunden wegbrachen. Die Unternehmensführung erkannte die strategische Dimension und richtete die Aktivitäten darauf aus. Auch in diesem Unternehmen gibt es eine stark ausgeprägte Orientierung auf die Mitarbeiter. So konnten hier die notwendigen Schritte für eine nachhaltige Neuausrichtung über Abteilungs-„grenzen“ hinweg zügig ergriffen werden. Die Mitarbeiter in der Verkaufsmannschaft waren die Pfadfinder, die durch ihre Kontakte über neue Anwendungsfelder berichteten. In Zusammenarbeit mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wurden die Grundlagen für neue Anwendungsfelder und die damit einhergehende Technologie geschaffen. Der Markt musste geschaffen werden. Wichtig waren daher Kontakte mit Nicht-Kunden, die auch für ko-operative Entwicklungen gewonnen werden sollten. Die Marktforschung ermittelte potentielle Kunden, die angesprochen werden sollten. Um diesen Prozess auch mit Leben zu erfüllen, wurde im Verein mit den Mitarbeitern das Entlohnungssystem geändert. Anstelle des bisher alleinig am Umsatz, bzw. am Rohertrag orientierten Bonussystem, gab es dann eine Komponente, die die Neu-Kontakte miteinbezog. Auch das Controlling spiegelte dieses Ursache-Wirkungs-Verhältnis wider. Erst die Kontakte, dann die Produkte, dann der Cash-Flow.

In dem geschilderten Fall hätte man nach landläufiger Meinung vermutet, dass der Unternehmenswert sich alleinig auf die Maschinenanlagen und auf die Grundstoffverfügbarkeit zurückführen lässt, da in der Bilanz ausgewiesen. Aber auch hier ist das „unfassbare“, nicht-bilanzierte Kapital von ausschlaggebender Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Unternehmung. Ohne das gesammelte, gemeinsame Wissen und das zielgerichtete Umsetzen in Absatz und Umsatz durch beteiligte Mitarbeiter in konzertierter Aktion ergäbe sich kein Cash-Flow in der Zukunft. Diese Unternehmung ist anpassungsfähig und betreibt aktiv den Wandel, anderen, neuen Kunden-Nutzen zu produzieren.

Der deutsche Mittelstand ist in der Regel immer noch inhabergeführt und wird weniger durch Familienfremde gemanagt. Und damit hat der Mittelstand Leitfiguren, die das Unternehmen durch die Unwägbarkeiten des wirtschaftlichen Auf und Ab führen. Ferner sind Mitarbeiter für den Mittelstand nicht nur Arbeitnehmer, denn man hat in langen Jahren des Aufbaus die Unternehmen zusammen aus kleinen Anfängen zur heutigen Grösse aufgebaut. Man ist Partner geworden im gegenseitigen Interesse. Mitunter, so zeigt die Erfahrung, wird noch nicht genügend Augenmerk auf die immer entscheidender werdende Verfügbarkeit von relevanten Information und Know-How gelegt.

Aber der Mittelstand sollte Acht geben bei Nachfolgeregelungen, Übernahmen oder weiterem Wachtstum, etc. und die Managementstrukturen und -Techniken mit Konzentration auf kurzfristigen Ertrag nicht kritiklos übernehmen, sondern sich auf seine Stärken besinnen.

Das Code Ident Verfahren bietet Sicherheit für Datenschutz und Dialogmarketing

Autor: Heiner Niehüser

Das Code Ident Verfahren ähnelt dem PIN-TAN Verfahren im Internet Banking und wird dort eingesetzt, wo Unternehmen werblichen Kontakt mit einem Telefonanruf zu ihren Interessenten aufnehmen wollen.

Beispiel: Der Interessent trägt auf der Kontaktseite einer großen Versicherung aus Münster seine Rufnummer ein und wünscht einen Rückruf zwecks Beratung für eine private Krankenversicherung.

Frage: Dürfen die persönlichen Angaben des Interessenten gespeichert und verarbeitet werden und darf der Interessent angerufen werden?

Antwort: Nein! Es machen zwar die meisten Unternehmen, aber nur solange bis sich der Landesdatenschutzbeauftragte einschaltet oder der Wettbewerber. Und dann wird es teuer.

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) lässt eine Erhebung von personenbezogenen Daten nur beim Betroffenen zu §4, Absatz 2 BDSG. Wie kann also die Versicherung sicherstellen, dass die Daten von der Internet Kontaktseite wirklich vom Betroffenen selbst eingetragen wurden?

Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) erlaubt einen Telefonanruf zu werblichen Zwecken (hier die Beratung oder Terminvereinbarung zur Beratung) nur mit Zustimmung §7 (2) Ziff. 2 UWG. Wie kann die Versicherung sicher sein, dass der Interessent seine eigene und nicht die Rufnummer seines Nachbarn angegeben hat?

Schutz vor Bußgeldern (ca. 1-5 Tsd. EUR pro Fall) oder strafbewehrten Unterlassungserklärungen (ca. 3 Tsd EUR) erhalten Sie durch Verfahren, mit der Sie die Identität von eintragender und eingetragener Person prüfen. Dazu berate ich Sie gerne als Datenschutzbeauftragter oder im Projekt.

Tipps zur Optimierung Ihrer Liquidität

Autor: Conny Lüke

Liquidität ist der Treibstoff des Unternehmens. Ohne Treibstoff läuft kein Auto, aber auch kein Unternehmen. Schenken Sie deshalb der Liquidität Ihre uneingeschränkte Aufmerksamkeit. Damit die persönliche Kapazität von Unternehmern oder verantwortlichen Führungskräften dadurch nicht über Gebühr belastet wird, empfehlen wir die Konzentration auf 3 Schritte:

  1. Transparenz herstellen durch
    1. Überblick über Bankkredite u. sonstiges Fremdkapital
    2. Überblick über Laufzeiten und Auslauftermine
    3. Überblick über Zinssätze und Entwicklung auf dem Kapitalmarkt
    4. Überblick über Zins- und Tilgungsraten
    5. Überblick über die Höhe der Bankgebühren
  2. Kosten und Liquiditätsströme planen durch:
    1. Formulieren von Zielen und Strategien zum Erreichen der Ziele
    2. Auswählen von Planungsinstrumenten u. -systemen
    3. Planen von Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität
    4. Monatliches Vergleichen mit den Ist-Ergebnissen
    5. Analysieren der Abweichungen
    6. Abstellen von negativen Trends durch Maßnahmen
  3. Straffe Gelddisposition
    1. Einführen optimaler Zahlungsmöglichkeiten
    2. Optimieren der Skontoerträge incl. längerer Valutierungen
    3. Optimieren von Wareneingangskontrollen u. Mängelrügen
    4. Optimieren der Zinserträge
    5. Vorzeitiges Tilgen bei nachhaltigen Überschüssen

Weitergehende Informationen und Unterstützung bei der Umsetzung finden Sie hier: www.cl-ub.de

PlexCon GmbH
Aktuelle Seite: FUB Online Presse/Infos Tipps zur Optimierung Ihrer Liquidität
Impressum
2017 FUB-Online PlexCon GmbH

Wie lassen sich meine Unternehmenskosten zielgerichtet senken?

Autor: Dipl. Ökonom Bernd Schulz

Rund 80 % aller Unternehmen weltweit haben höhere Kosten als nötig! Trifft das auch auf Ihr Unternehmen zu?
Nur wenn Sie Ihre Kosten detailliert planen und regelmäßig überprüfen, können Sie auf Überschreitungen rechtzeitig reagieren. Sinnvoll ist dabei der Einsatz eines wirkungsvollen und kontinuierlichen Kostenmanagements, d.h. eines Konzepts, mit dem Sie die Kosten zielgerichtet beeinflussen und aktiv steuern können. Dies ist zugleich eine wichtige Voraussetzung zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens.

Nutzen Sie meine Kompetenz, um gemeinsam Ihre Kostensituation und –struktur zu analysieren und den Optimierungsspielraum zu erarbeiten.

Für meine mittelständischen Kunden aus den Branchen Handel, Dienstleistungen und Handwerk bin ich hauptsächlich in den Bereichen Strategische Unternehmensführung, Kostenrechnung und –management sowie Controlling tätig.

Wesentliche Schwerpunkte sind dabei die Realisierung von Maßnahmen des Kostenmanagements sowie der Aufbau von Management-Informationssystemen.
Welchen Nutzen haben Sie als Kunde?

Als Lösung Ihrer Aufgabenstellungen erhalten Sie keine hochtrabenden Konzepte, sondern pragmatische und preiswerte Lösungen.

Da ich in Management- und Leitungspositionen tätig war, kenne ich auch die andere Seite des Schreibtisches. Dabei ist es mir wichtig, Sie bei der Umsetzung nicht alleine zu lassen, sondern gezielt und wirkungsvoll zu unterstützen.
www.bcschulz.de

Kategorie: Kostenrechnung und Controlling

Aktuelle Kurz-Informationen aus den Bereichen Betriebswirtschaft und Finanzen für mittelständische Unternehmen und Unternehmer

Autor: Konrad Lüke, Bankkaufmann
Inhaber der Conny Lüke Unternehmensberatung
www.cl-ub.de

  1. Liquidität geht vor Rentabilität

    In Unternehmen jeder Größenordnung können Situationen eintreten, die es erfordern, nach dieser (zugegebenermaßen) markigen Aussage zu agieren. Aber: Wie das in die Tat um-setzen, ohne dass Gesellschafter, Kreditgeber und Lieferanten Geschäftsführung so unter Druck setzen, dass der normale Geschäftsbetrieb dadurch erheblich tangiert wird und sogar negative Trends beschleunigt. Die Lösung heißt: Strategische Liquiditätsbeschaffung in guten u. ruhigen Unternehmensphasen vorbereiten oder griffiger ausgedrückt: Liquiditätsquellen erschließen, wenn „der Laden“ läuft.

  2. Übliche Wege der Liquiditätsbeschaffung
    1. Bankkredite zur Finanzierung von Anlage- u. Umlaufvermögen sind die am häufigsten gewählten Varianten. Sie sind nicht immer die günstigsten, und zwar sowohl in Bezug auf die Stellung von Sicherheiten, als auch in Bezug auf die zu zahlenden Zinsen und Bearbeitungsgebühren.
    2. Die Kombination von Bankkrediten in Kombination mit Fördermöglichkeiten kann diese negativen Punkte teilweise erträglicher werden lassen, allerdings sind Zeitrahmen für die Abwicklung und Verwaltungsaufwand nicht zu unterschätzen.
    3. Mietkäufe und Leasing von Anlagegütern sind ebenso etabliert.
    4. Factoring von Kundenforderungen wird von vielen Unternehmen nicht eingesetzt, obwohl Factoring ständig erweitert wird, z. B. für Handwerksbetriebe.
    5. Der Einkaufsfinanzierung wird noch wenig Beachtung geschenkt, sie kann aber starke Entlastung z. B. bei längeren Fertigungszeiten nach sich ziehen.
    6. Ähnliche Effekte wie bei der Einkaufsfinanzierung treten bei Vereinbarungen längerer Zahlungszielen mit Lieferanten ein, bedeuten allerdings i. d. Regel Skontoverlust.
  3. Strategische Wege der Liquiditätsbeschaffung
    1. Stärkung der Eigenkapitalbasis, wenn Unternehmer/Gesellschafter potent sind.
    2. Mitarbeiterbeteiligung, wird in Zeiten des Fachkräftemangels zunehmend wichtiger.
    3. Beteiligungsgesellschaften, in Deutschland gibt es rund 200 davon, stellen Kapital zur Verfügung, ohne Stellung von Sicherheiten und ohne Einfluss auf die Geschäftsführung.
    4. Bei der Stillen Beteiligung erhalten die Investoren keine dinglichen Sicherheiten, sie haben keinen Einfluss auf die Geschäftsführung. Allerdings muss die Verzinsung attraktiv sein und Informationswünsche bzw. –rechte müssen befriedigt werden.
    5. Business Angels bringen in der Regel außer Know – How auch Kapital mit.
    6. Die Ausgabe von Genussrechten ist durch die Insolvenz der Prokon ins Gerede gekommen. Die Tatsache, dass in diesem Falle von 75.000 Anlegern Millionenbeträge eingesammelt worden sind, stellt stark unter Beweis, dass dies eine praktikable Möglichkeit der Kapitalbeschaffung ist.
    7. Small – Money – Beteiligung ist eine andere Bezeichnung für die Ausgabe von Genussrechten, bei der keine Prüfung des Prospektes durch die Bafin erforderlich wird.

Der Autor dieser konzentrierten Übersicht verfügt auf diesen Sachgebieten über langjährige Erfahrungen und belastbare Verbindungen. Zur Beantwortung von Nachfragen und zur Begleitung von Aktionen bei der Liquiditätsbeschaffung steht er nach Abstimmung zur Verfügung.

Reken, den 15. August 2014
Konrad Lüke, Bankkaufmann – Unternehmensberater – Manager, Inh. der:
Conny Lüke Unternehmensberatung, www.cl-ub.de