Einkaufsfinanzierung

Autor: Conny Lüke

Die Einkaufsfinanzierung ist ein Finanzierungsmodell, welches Unternehmen die Möglichkeit bietet, Wareneinkäufe direkt zu finanzieren, ohne zunächst Ihre Kreditlinie bei der Hausbank in Anspruch zu nehmen.

Einkaufsfinanzierung bedeutet die Übernahme des Wareneinkaufs durch einen Finanzierer für Sie als Warenabnehmer. Sie suchen die Ware beim Lieferanten aus, der Finanzierer wird informiert und bestellt die Ware beim Lieferanten. Der Finanzierer veräußert die Waren an Sie und bezahlt den Lieferanten nach Rechnungsstellung mit Skonto. Der Finanzierer übersendet eine Rechnung an Sie mit einem Zahlungsziel von bis zu 4 Monaten. Innerhalb dieses Zeitraums können Sie an den Finanzierer zahlen.

Vorteile für Ihr Unternehmen:

  • Zahlungsaufschub von bis zu vier Monaten,
  • Überbrücken des Liquiditätsbedarfs bei längeren Auftragsdurchlaufzeiten,
  • flexible Rückzahlung,
  • stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten,
  • Schonen der Kreditlinien und Sicherheiten bei der Hausbank.

Vorteile für Ihre Lieferanten:

  • keine Zahlungsverzögerung, er erhält sofort sein Geld,
  • dadurch verbessert sich seine Liquiditätslage,
  • kein Forderungsausfallrisiko mehr,
  • Es muss nicht gemahnt werden,
  • Kein Aufwand mehr für Mahnungen durch Anwalt oder Inkassobüro.

Die Kosten, die für Sie anfallen, berechnen sich wie folgt:

  • vom 1. – 30. Tag keine Gebühr
  • vom 31. – 60. Tag 0,50 % bis 1,25 %
  • vom 61. – 90. Tag 0,75 % bis 1,50 %
  • vom 91. – 120. Tag 1,00 % bis 1,75 %.

Wenn Sie sich intensiver informieren möchten und Sie u. U. die Vorteile der Einkaufsfinanzierung in Anspruch nehmen wollen, bitte ich Sie um Kontaktaufnahme zur Vereinbarung eines unverbindlichen Informationsgespräches.

„Unfassbares“ Kapital schafft nachhaltigen Unternehmenserfolg

Autor: Hans Rolf Niehues

„Mit“-Arbeiter-Kompetenz, Organisatorische Fähigkeit und Kollektives Wissen steigern Unternehmenswert

Beispiele aus dem deutschen Mittelstand zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit

Shareholder Value ist das primäre Zielr börsennotierter Unternehmungen: die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und damit die Steigerung des Wertes der Aktienanteile. Das bedeutet, dass das Management die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Blickpunkt haben sollte. Leider regiert Kurzsichtigkeit bis zum nächsten Quartalsbericht über die meisten Entscheidungen. Damit Ertragsprognosen – und zwar von Jahr zu Jahr stetig steigende – eingehalten werden können, versucht das Management die Kosten zu senken. In der Regel bedeutet das die Freisetzung von Mitarbeitern. Und damit beginnt der Teufelskreis. Know-How hat die Unternehmung unwiderruflich verlassen und kann nur langfristig im Unternehmen wieder aufgebaut werden. Den kurfristigen Erfolg hat man sich durch den langfristigen Abbau von Know-How-Kapital erkauft. Diese Konsequenz wird auch in akademischen Kreisen der USA gesehen und lebhaft diskutiert.

Aber die Erhaltung und Steigerung des Firmenwertes ist auch das Ziel nicht börsennotierter Unternehmen im deutschen Mittelstand, ob Industrie, Dienstleistung, Handel oder Handwerk.

Nun muss bemerkt werden, dass das Controlling der meisten Unternehmen sich stark an die Instrumente des in den USA mit dem „Scientific Manangement“ entwickelten „Budget Control“ anlehnt und hauptsächlich den Erfordernissen des Finanz-Reportings nachkommt. Und damit bleiben die Ursache / Wirkung –Zusammenhänge eines nachhaltigen Erfolges aussen vor. Die Rechnungslegung und mit Gewinn- und Verlust-Rechnung und Bilanz erfasst Anlage- und Umlaufvermögen, aber nicht die für das Bestehen der Unternehmung wesentlichen „Vermögen“, nämlich Organisations-, Informations- und Mit-Arbeiter –Kapital. Es misst damit nur das Ergebnis der Entwicklung, aber nicht den Weg, den Kurs dorthin. Es ist eine Zustandserfassung für den Status Quo und kein Instrument sicherzustellen, dass man ankommt. Der Weg dahin, zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes, muss gesteuert werden.

Organisations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma durch Führung Werte zu vermiteln, die eine Unternehmenskultur schafft, die im Miteinander sich an den Zielen ausrichtet. Dabei sind die Fokkuusierung am Kundennutzen und an den entsprechenden Prozessen grundlegend.

Informations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma, Fakten, Daten, Know-How und Wissen zu sammeln, zu vermitteln und zur Verfügung zu stellen. Also kollektives Wissen über die internen Transaktionen, Umwelt und den eigenen Standort.

Mit-Arbeiter-Kapital beschreibt das Vermögen der eigenen Belegschaft, zielgerichtet und fokussiert Kundennutzen zu produzieren und damit Cash-Flow zu erwirtschaften.

Die Zusammenhänge und das Zusammenspiel dieser Kapitalien möchte ich an konkreten Beispielen aufzeigen.

In einem mittelständischen, inhabergeführten Großhandelsunternehmen mit einem Umsatz von 150 Mio EUR und 300 Mitarbeitern zeigte sich die Tendenz, dass trotz leicht steigender Umsätze und stabiler Roherträge die Gewinne schrumpften. Lohnsteigerungen hatten bislang im Preis weitergegeben werden können. Die Kundenbasis war stabil. Also musste das Problem grundsätzlich anderer Natur sein.

Die Geschäftsleitung sah das Problem als strategisch für das Fortbestehen der Unternehmung an und schaffte das notwendige Problembewusstsein bei den Mitarbeitern. Das Unternehmen wurde und wird getragen von einer starken Einbindung der Beschäftigten in das Management und gemeinsam gelebten Werten. So konnte auch quer durch die Funktionen nach der Ursache des Problems gesucht werden, ohne das Empfindlichkeiten verletzt wurden oder ein Karussell von Schuldzuweisungen ins Laufen gekommen wäre.

Diese Kultur war hilfreich, das Problem aus neuen Blickwinkeln zu betrachten, zumal die hergebrachte funktionale Organisation mit den herkömmlichen Kostenstellen-Budgets nicht in der Lage gewesen war, die Ursache zu erkennen.

Da die Buchhaltung keine schlüssigen Analysen mittels der herkömmlichen Umsatzlisten und Kostenstellenrechnung liefern konnte, gab es eine Informationslücke. Um die Zusammenhänge aufzuhellen wurde eine Prozesskosten-Rechnung aufgebaut, die die Inanspruchnahme verschiedenster Leistungen im Betrieb (wie Einkauf, Verkauf, Lagerhaltung, Logistik, Sonderbeschaffung, Sonderlieferungen Beratung, Bevorratung, Auswertungen, Kreditierungen, etc.) den einzelnen Kunden und Produkten zurechnen konnte. Die Prozesskosten und damit errechneten Kunden-Deckungsbeiträge wurden gemeinsam erarbeitet und zur Verfügung gestellt.

Für die Beteiligten ergab sich die überraschende Erkenntnis, dass die umsatzstärksten Kunden durch den größten Ressourcenverbrauch rote Zahlen schrieben. Man hatte sich den Umsatz durch Sonderleistungen schlicht erkauft. Um schnellstens Abhilfe zu schaffen, wurden die Verkaufsteams beauftragt, Konzepte für aktives Kunden-Management zu erarbeiten. Jedes Verkaufsteam kannte „seine“ Kunden mit ihrem speziellen Bedarf und ihren besonderen Bedürfnissen sehr genau und so konnten zügig unter Zuhilfenahme der ermittelten Prozesskosten und DBs individuelle Strategien entwickelt werden, die Kunden wieder in die Gewinnzone zu führen. Dank des Engagements der Mitarbeiter konnte die Kundenbasis gehalten werden. Heute ist die Prozesskostenrechnung fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung und des Kundenmanagements.

Dank des nicht bilanzierten Kapitals dieser Firma, dem Organisations-Kapital, nämlich die Mitarbeiter-Orientierung und Fokussierung, dem Informations-Kapital, hier der genauen Kenntnis der Kunden und den spezifischen Prozesskosten und dem Mitarbeiter-Kapital, den motivierten und engagierten Verkaufsteams mit starker Kundenorientierung konnte der Unternehmenswert erhalten und sogar gesteigert werden. Wesentlich für den Erfolg war auch die Unternehmenskultur. Denn eine zentral dekretierte Pauschalmaßnahme wäre dem Problem nicht gerecht geworden. Nur individuell mit den Kunden abgestimmte Lösungen schafften heir Abhilfe. Diese Kundenbindungen können nur von informierten, fähigen und ermächtigten Mitarbeitern geschaffen werden.

Gerade im Handelsbereich generiert Anlagevermögen und Umlaufvermögen in Form von Hallen oder Warenlager nicht von allein den Cash-Flow, sondern erst die anderen Faktoren schaffen den Unterschied. Und Kostenabbau war nicht der Weg zurück zu positiven Ergebnissen. Im Gegenteil hat die Investition in Information und Wissen den Weg geebnet für die Neuausrichtung. Die Mitarbeiter im Verkauf waren ausschlaggebend für die Umsetzung und den Erfolg, getragen von einer mitarbeiterorientierten Kultur und Werten.

In einem Unternehmen der Grundstoff-industrie ( Umsatz 100 Mio, 270 MA ) gab es ein anders gelagertes Problem zu lösen. Es musste festgestellt werden, dass Teilmärkte wegen des Einsatzes alternativer Verfahren als Kunden wegbrachen. Die Unternehmensführung erkannte die strategische Dimension und richtete die Aktivitäten darauf aus. Auch in diesem Unternehmen gibt es eine stark ausgeprägte Orientierung auf die Mitarbeiter. So konnten hier die notwendigen Schritte für eine nachhaltige Neuausrichtung über Abteilungs-„grenzen“ hinweg zügig ergriffen werden. Die Mitarbeiter in der Verkaufsmannschaft waren die Pfadfinder, die durch ihre Kontakte über neue Anwendungsfelder berichteten. In Zusammenarbeit mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wurden die Grundlagen für neue Anwendungsfelder und die damit einhergehende Technologie geschaffen. Der Markt musste geschaffen werden. Wichtig waren daher Kontakte mit Nicht-Kunden, die auch für ko-operative Entwicklungen gewonnen werden sollten. Die Marktforschung ermittelte potentielle Kunden, die angesprochen werden sollten. Um diesen Prozess auch mit Leben zu erfüllen, wurde im Verein mit den Mitarbeitern das Entlohnungssystem geändert. Anstelle des bisher alleinig am Umsatz, bzw. am Rohertrag orientierten Bonussystem, gab es dann eine Komponente, die die Neu-Kontakte miteinbezog. Auch das Controlling spiegelte dieses Ursache-Wirkungs-Verhältnis wider. Erst die Kontakte, dann die Produkte, dann der Cash-Flow.

In dem geschilderten Fall hätte man nach landläufiger Meinung vermutet, dass der Unternehmenswert sich alleinig auf die Maschinenanlagen und auf die Grundstoffverfügbarkeit zurückführen lässt, da in der Bilanz ausgewiesen. Aber auch hier ist das „unfassbare“, nicht-bilanzierte Kapital von ausschlaggebender Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Unternehmung. Ohne das gesammelte, gemeinsame Wissen und das zielgerichtete Umsetzen in Absatz und Umsatz durch beteiligte Mitarbeiter in konzertierter Aktion ergäbe sich kein Cash-Flow in der Zukunft. Diese Unternehmung ist anpassungsfähig und betreibt aktiv den Wandel, anderen, neuen Kunden-Nutzen zu produzieren.

Der deutsche Mittelstand ist in der Regel immer noch inhabergeführt und wird weniger durch Familienfremde gemanagt. Und damit hat der Mittelstand Leitfiguren, die das Unternehmen durch die Unwägbarkeiten des wirtschaftlichen Auf und Ab führen. Ferner sind Mitarbeiter für den Mittelstand nicht nur Arbeitnehmer, denn man hat in langen Jahren des Aufbaus die Unternehmen zusammen aus kleinen Anfängen zur heutigen Grösse aufgebaut. Man ist Partner geworden im gegenseitigen Interesse. Mitunter, so zeigt die Erfahrung, wird noch nicht genügend Augenmerk auf die immer entscheidender werdende Verfügbarkeit von relevanten Information und Know-How gelegt.

Aber der Mittelstand sollte Acht geben bei Nachfolgeregelungen, Übernahmen oder weiterem Wachtstum, etc. und die Managementstrukturen und -Techniken mit Konzentration auf kurzfristigen Ertrag nicht kritiklos übernehmen, sondern sich auf seine Stärken besinnen.

Das Code Ident Verfahren bietet Sicherheit für Datenschutz und Dialogmarketing

Autor: Heiner Niehüser

Das Code Ident Verfahren ähnelt dem PIN-TAN Verfahren im Internet Banking und wird dort eingesetzt, wo Unternehmen werblichen Kontakt mit einem Telefonanruf zu ihren Interessenten aufnehmen wollen.

Beispiel: Der Interessent trägt auf der Kontaktseite einer großen Versicherung aus Münster seine Rufnummer ein und wünscht einen Rückruf zwecks Beratung für eine private Krankenversicherung.

Frage: Dürfen die persönlichen Angaben des Interessenten gespeichert und verarbeitet werden und darf der Interessent angerufen werden?

Antwort: Nein! Es machen zwar die meisten Unternehmen, aber nur solange bis sich der Landesdatenschutzbeauftragte einschaltet oder der Wettbewerber. Und dann wird es teuer.

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) lässt eine Erhebung von personenbezogenen Daten nur beim Betroffenen zu §4, Absatz 2 BDSG. Wie kann also die Versicherung sicherstellen, dass die Daten von der Internet Kontaktseite wirklich vom Betroffenen selbst eingetragen wurden?

Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) erlaubt einen Telefonanruf zu werblichen Zwecken (hier die Beratung oder Terminvereinbarung zur Beratung) nur mit Zustimmung §7 (2) Ziff. 2 UWG. Wie kann die Versicherung sicher sein, dass der Interessent seine eigene und nicht die Rufnummer seines Nachbarn angegeben hat?

Schutz vor Bußgeldern (ca. 1-5 Tsd. EUR pro Fall) oder strafbewehrten Unterlassungserklärungen (ca. 3 Tsd EUR) erhalten Sie durch Verfahren, mit der Sie die Identität von eintragender und eingetragener Person prüfen. Dazu berate ich Sie gerne als Datenschutzbeauftragter oder im Projekt.

Tipps zur Optimierung Ihrer Liquidität

Autor: Conny Lüke

Liquidität ist der Treibstoff des Unternehmens. Ohne Treibstoff läuft kein Auto, aber auch kein Unternehmen. Schenken Sie deshalb der Liquidität Ihre uneingeschränkte Aufmerksamkeit. Damit die persönliche Kapazität von Unternehmern oder verantwortlichen Führungskräften dadurch nicht über Gebühr belastet wird, empfehlen wir die Konzentration auf 3 Schritte:

  1. Transparenz herstellen durch
    1. Überblick über Bankkredite u. sonstiges Fremdkapital
    2. Überblick über Laufzeiten und Auslauftermine
    3. Überblick über Zinssätze und Entwicklung auf dem Kapitalmarkt
    4. Überblick über Zins- und Tilgungsraten
    5. Überblick über die Höhe der Bankgebühren
  2. Kosten und Liquiditätsströme planen durch:
    1. Formulieren von Zielen und Strategien zum Erreichen der Ziele
    2. Auswählen von Planungsinstrumenten u. -systemen
    3. Planen von Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität
    4. Monatliches Vergleichen mit den Ist-Ergebnissen
    5. Analysieren der Abweichungen
    6. Abstellen von negativen Trends durch Maßnahmen
  3. Straffe Gelddisposition
    1. Einführen optimaler Zahlungsmöglichkeiten
    2. Optimieren der Skontoerträge incl. längerer Valutierungen
    3. Optimieren von Wareneingangskontrollen u. Mängelrügen
    4. Optimieren der Zinserträge
    5. Vorzeitiges Tilgen bei nachhaltigen Überschüssen

Weitergehende Informationen und Unterstützung bei der Umsetzung finden Sie hier: www.cl-ub.de

PlexCon GmbH
Aktuelle Seite: FUB Online Presse/Infos Tipps zur Optimierung Ihrer Liquidität
Impressum
2017 FUB-Online PlexCon GmbH

Wie lassen sich meine Unternehmenskosten zielgerichtet senken?

Autor: Dipl. Ökonom Bernd Schulz

Rund 80 % aller Unternehmen weltweit haben höhere Kosten als nötig! Trifft das auch auf Ihr Unternehmen zu?
Nur wenn Sie Ihre Kosten detailliert planen und regelmäßig überprüfen, können Sie auf Überschreitungen rechtzeitig reagieren. Sinnvoll ist dabei der Einsatz eines wirkungsvollen und kontinuierlichen Kostenmanagements, d.h. eines Konzepts, mit dem Sie die Kosten zielgerichtet beeinflussen und aktiv steuern können. Dies ist zugleich eine wichtige Voraussetzung zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens.

Nutzen Sie meine Kompetenz, um gemeinsam Ihre Kostensituation und –struktur zu analysieren und den Optimierungsspielraum zu erarbeiten.

Für meine mittelständischen Kunden aus den Branchen Handel, Dienstleistungen und Handwerk bin ich hauptsächlich in den Bereichen Strategische Unternehmensführung, Kostenrechnung und –management sowie Controlling tätig.

Wesentliche Schwerpunkte sind dabei die Realisierung von Maßnahmen des Kostenmanagements sowie der Aufbau von Management-Informationssystemen.
Welchen Nutzen haben Sie als Kunde?

Als Lösung Ihrer Aufgabenstellungen erhalten Sie keine hochtrabenden Konzepte, sondern pragmatische und preiswerte Lösungen.

Da ich in Management- und Leitungspositionen tätig war, kenne ich auch die andere Seite des Schreibtisches. Dabei ist es mir wichtig, Sie bei der Umsetzung nicht alleine zu lassen, sondern gezielt und wirkungsvoll zu unterstützen.
www.bcschulz.de

Kategorie: Kostenrechnung und Controlling

Aktuelle Kurz-Informationen aus den Bereichen Betriebswirtschaft und Finanzen für mittelständische Unternehmen und Unternehmer

Autor: Konrad Lüke, Bankkaufmann
Inhaber der Conny Lüke Unternehmensberatung
www.cl-ub.de

  1. Liquidität geht vor Rentabilität

    In Unternehmen jeder Größenordnung können Situationen eintreten, die es erfordern, nach dieser (zugegebenermaßen) markigen Aussage zu agieren. Aber: Wie das in die Tat um-setzen, ohne dass Gesellschafter, Kreditgeber und Lieferanten Geschäftsführung so unter Druck setzen, dass der normale Geschäftsbetrieb dadurch erheblich tangiert wird und sogar negative Trends beschleunigt. Die Lösung heißt: Strategische Liquiditätsbeschaffung in guten u. ruhigen Unternehmensphasen vorbereiten oder griffiger ausgedrückt: Liquiditätsquellen erschließen, wenn „der Laden“ läuft.

  2. Übliche Wege der Liquiditätsbeschaffung
    1. Bankkredite zur Finanzierung von Anlage- u. Umlaufvermögen sind die am häufigsten gewählten Varianten. Sie sind nicht immer die günstigsten, und zwar sowohl in Bezug auf die Stellung von Sicherheiten, als auch in Bezug auf die zu zahlenden Zinsen und Bearbeitungsgebühren.
    2. Die Kombination von Bankkrediten in Kombination mit Fördermöglichkeiten kann diese negativen Punkte teilweise erträglicher werden lassen, allerdings sind Zeitrahmen für die Abwicklung und Verwaltungsaufwand nicht zu unterschätzen.
    3. Mietkäufe und Leasing von Anlagegütern sind ebenso etabliert.
    4. Factoring von Kundenforderungen wird von vielen Unternehmen nicht eingesetzt, obwohl Factoring ständig erweitert wird, z. B. für Handwerksbetriebe.
    5. Der Einkaufsfinanzierung wird noch wenig Beachtung geschenkt, sie kann aber starke Entlastung z. B. bei längeren Fertigungszeiten nach sich ziehen.
    6. Ähnliche Effekte wie bei der Einkaufsfinanzierung treten bei Vereinbarungen längerer Zahlungszielen mit Lieferanten ein, bedeuten allerdings i. d. Regel Skontoverlust.
  3. Strategische Wege der Liquiditätsbeschaffung
    1. Stärkung der Eigenkapitalbasis, wenn Unternehmer/Gesellschafter potent sind.
    2. Mitarbeiterbeteiligung, wird in Zeiten des Fachkräftemangels zunehmend wichtiger.
    3. Beteiligungsgesellschaften, in Deutschland gibt es rund 200 davon, stellen Kapital zur Verfügung, ohne Stellung von Sicherheiten und ohne Einfluss auf die Geschäftsführung.
    4. Bei der Stillen Beteiligung erhalten die Investoren keine dinglichen Sicherheiten, sie haben keinen Einfluss auf die Geschäftsführung. Allerdings muss die Verzinsung attraktiv sein und Informationswünsche bzw. –rechte müssen befriedigt werden.
    5. Business Angels bringen in der Regel außer Know – How auch Kapital mit.
    6. Die Ausgabe von Genussrechten ist durch die Insolvenz der Prokon ins Gerede gekommen. Die Tatsache, dass in diesem Falle von 75.000 Anlegern Millionenbeträge eingesammelt worden sind, stellt stark unter Beweis, dass dies eine praktikable Möglichkeit der Kapitalbeschaffung ist.
    7. Small – Money – Beteiligung ist eine andere Bezeichnung für die Ausgabe von Genussrechten, bei der keine Prüfung des Prospektes durch die Bafin erforderlich wird.

Der Autor dieser konzentrierten Übersicht verfügt auf diesen Sachgebieten über langjährige Erfahrungen und belastbare Verbindungen. Zur Beantwortung von Nachfragen und zur Begleitung von Aktionen bei der Liquiditätsbeschaffung steht er nach Abstimmung zur Verfügung.

Reken, den 15. August 2014
Konrad Lüke, Bankkaufmann – Unternehmensberater – Manager, Inh. der:
Conny Lüke Unternehmensberatung, www.cl-ub.de

Wie sichere ich den zukünftigen Fachkräftebedarf meines Unternehmens?

Autor: Dr. Stefan Borchert

Unternehmen auch in der Region Nordwestfalen müssen sich auf einen zunehmenden Fachkräftemangel einstellen. So soll das gegenwärtige Defizit von 34.000 Fachkräften bis 2030 auf 61.000 laut aktuellem IHK-Fachkräftemonitor ansteigen. Weniger die akademisch, sondern gerade die beruflich qualifizierten Mitarbeiter/innen, die schweißen, montieren und fakturieren können, werden in den nächsten Jahren in vielen Unternehmen knapp.

Ein Lösungsansatz ist es, für das eigene Unternehmen den Fachkräftemangel gar nicht erst aufkommen zu lassen, indem die selber ausgebildeten und/oder eingearbeiteten Fachkräfte möglichst nicht abwandern, sondern an das Unternehmen gebunden werden. Dazu bietet das Instrument der Mitarbeiterbeteiligung gleich mehrere Vorteile: Neben einer Bindung kann je nach Ausgestaltung auch ein finanzieller Anreiz für den Mitarbeiter geschaffen werden, welcher zur höheren Motivation führt. Hiervon hat das Unternehmen wiederum etwas, indem beispielsweise die Arbeitsqualität verbessert und ggf. der Krankenstand verringert werden.

Aufgrund der vielfältigen Ansätze und Ausgestaltungswege einer Mitarbeiterbeteiligung ist es notwendig, zuerst eine Analyse der Anforderungen, Bedarfe sowie Vorstellungen der Unternehmensleitung zu erarbeiten, um darauf aufbauend die konkret für das jeweilige Unternehmen in Frage kommenden Instrumente zu definieren. Die Kontaktdaten für ein vorgeschaltetes kostenfreies Erstgespräch sowie weitere Informationen zum Thema finden Sie auf der Kontakt- und Download-Seite von www.DBUC.de.

Die erfolgreichste Art Kunden zu gewinnen – Besser als der Wettbewerb durch Positionierung und Spezialisierung

Autor: Bernd Schulz

Hohe Wettbewerbsintensität, ein Überangebot von Anbietern und ein daraus resultierender Preisdruck kennzeichnen die meisten Branchen. Der Kampf um den Kunden wird damit auch für den Mittelstand immer härter. Trotz hoher Ausgaben für Marketing und Werbung wandern Kunden ab, es kommt zu Auftrags-, Umsatz- und Ergebnisrückgängen. Dadurch werden der Wirtschaftliche Erfolg und die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen entscheidend gefährdet.

Kommt Ihnen dieses Szenario bekannt vor? Wie können Sie diesem Sog der Negativspirale entgehen? Hier lässt sich für den dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens folgender strategischer Lösungsansatz empfehlen: Die Konzentration auf die Unternehmensstärken sowie die Spezialisierung auf die Anforderungen der wichtigsten Zielgruppen. Unternehmen mit dieser Taktik der klaren Marktpositionierung sind nachweislich erfolgreicher.

Beantworten Sie mit meiner Unterstützung drängende Unternehmerfragen der Gegenwart:

  • Welche Strategien bieten sich an, um sich dem bestehenden Wettbewerbs- und Preisdruck zu entziehen?
  • Welche ist die wichtigste Kundengruppe und wie können deren Probleme besser als von den Wettbewerbern gelöst werden?
  • Wie kann eine klare und effektive Marktpositionierung erfolgen?
  • Nutzen Sie meine Kompetenz zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie der Marktpositionierung und Spezialisierung.

Wie bekomme ich Förderkredite für mein Unternehmen?

Autor: Dr. Stefan Borchert

Für Unternehmen gibt es in – fast – jeder Phase von der Gründung, über Wachstum bis zur Restrukturierung geförderte Finanzierungsmöglichkeiten. Nur für nach EU-Definition „in Schwierigkeiten befindliche Unternehmen“ stehen keine Förderdarlehen mehr bereit. Aus Unternehmenssicht liegen die Vorteile der Förderkredite in den regelmäßig gegenüber den Hausbank-Darlehen vergünstigten Zinskonditionen und noch wichtiger, in der Chance, zusätzliche Sicherheiten von der Förderbank „einzukaufen“.

Der Unternehmer muß allerdings einige Spielregeln beachten: So finanziert ein Förderinstitut niemals ein bestehendes Darlehen um oder nach, was bedeutet, daß fast immer der Antrag rechtzeitig vor dem Beginn des Vorhabens (z.B. Bestellung einer neuen Maschine) erfolgen muß! Auch ist eine aussagefähige Dokumentation zum Investitionsvorhaben oder zum Betriebsmittelbedarf, also ein Geschäfts- und Finanzplan, Voraussetzung für den Kreditantrag. Ferner muß die „Hausbank“ ihr positives Votum zum Vorhaben im Rahmen der Antragstellung gegenüber der Förderbank abgeben, was wesentlich von der Rating-Note und der Finanzierungshistorie des Unternehmens abhängt. Weil diese nicht immer spannungsfrei auch angesichts des Interesses der Hausbank am Verkauf eigener Kreditmittel sind, kann die Anfrage einer zweiten oder dritten Bank hilfreich sein. Dabei empfiehlt es sich, rechtzeitig vor dem ersten Gespräch mit der Bank Informationen über mögliche Förderkredite und -bürgschaften einzuholen, um mit dem Banker „auf Augenhöhe“ verhandeln zu können“. Bei größeren Finanzierungen ab ca. 100.000 Euro ist die Hinzuziehung eines Beraters nützlich, der die Möglichkeiten und Anforderungen der Förderdarlehen genau kennt und das Vorhaben und Unternehmen kommunikativ der Bank „herüber bringen“ kann.

Die Kontaktdaten für die Vereinbarung eines kostenfreien Erstgesprächs sowie weitere Informationen zum Thema finden Sie auf der Kontakt- und Finanzierungs-Seite von www.DBUC.de.