„Unfassbares“ Kapital schafft nachhaltigen Unternehmenserfolg

Autor: Hans Rolf Niehues

„Mit“-Arbeiter-Kompetenz, Organisatorische Fähigkeit und Kollektives Wissen steigern Unternehmenswert

Beispiele aus dem deutschen Mittelstand zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit

Shareholder Value ist das primäre Zielr börsennotierter Unternehmungen: die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und damit die Steigerung des Wertes der Aktienanteile. Das bedeutet, dass das Management die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Blickpunkt haben sollte. Leider regiert Kurzsichtigkeit bis zum nächsten Quartalsbericht über die meisten Entscheidungen. Damit Ertragsprognosen – und zwar von Jahr zu Jahr stetig steigende – eingehalten werden können, versucht das Management die Kosten zu senken. In der Regel bedeutet das die Freisetzung von Mitarbeitern. Und damit beginnt der Teufelskreis. Know-How hat die Unternehmung unwiderruflich verlassen und kann nur langfristig im Unternehmen wieder aufgebaut werden. Den kurfristigen Erfolg hat man sich durch den langfristigen Abbau von Know-How-Kapital erkauft. Diese Konsequenz wird auch in akademischen Kreisen der USA gesehen und lebhaft diskutiert.

Aber die Erhaltung und Steigerung des Firmenwertes ist auch das Ziel nicht börsennotierter Unternehmen im deutschen Mittelstand, ob Industrie, Dienstleistung, Handel oder Handwerk.

Nun muss bemerkt werden, dass das Controlling der meisten Unternehmen sich stark an die Instrumente des in den USA mit dem „Scientific Manangement“ entwickelten „Budget Control“ anlehnt und hauptsächlich den Erfordernissen des Finanz-Reportings nachkommt. Und damit bleiben die Ursache / Wirkung –Zusammenhänge eines nachhaltigen Erfolges aussen vor. Die Rechnungslegung und mit Gewinn- und Verlust-Rechnung und Bilanz erfasst Anlage- und Umlaufvermögen, aber nicht die für das Bestehen der Unternehmung wesentlichen „Vermögen“, nämlich Organisations-, Informations- und Mit-Arbeiter –Kapital. Es misst damit nur das Ergebnis der Entwicklung, aber nicht den Weg, den Kurs dorthin. Es ist eine Zustandserfassung für den Status Quo und kein Instrument sicherzustellen, dass man ankommt. Der Weg dahin, zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes, muss gesteuert werden.

Organisations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma durch Führung Werte zu vermiteln, die eine Unternehmenskultur schafft, die im Miteinander sich an den Zielen ausrichtet. Dabei sind die Fokkuusierung am Kundennutzen und an den entsprechenden Prozessen grundlegend.

Informations-Kapital beschreibt das Vermögen der Firma, Fakten, Daten, Know-How und Wissen zu sammeln, zu vermitteln und zur Verfügung zu stellen. Also kollektives Wissen über die internen Transaktionen, Umwelt und den eigenen Standort.

Mit-Arbeiter-Kapital beschreibt das Vermögen der eigenen Belegschaft, zielgerichtet und fokussiert Kundennutzen zu produzieren und damit Cash-Flow zu erwirtschaften.

Die Zusammenhänge und das Zusammenspiel dieser Kapitalien möchte ich an konkreten Beispielen aufzeigen.

In einem mittelständischen, inhabergeführten Großhandelsunternehmen mit einem Umsatz von 150 Mio EUR und 300 Mitarbeitern zeigte sich die Tendenz, dass trotz leicht steigender Umsätze und stabiler Roherträge die Gewinne schrumpften. Lohnsteigerungen hatten bislang im Preis weitergegeben werden können. Die Kundenbasis war stabil. Also musste das Problem grundsätzlich anderer Natur sein.

Die Geschäftsleitung sah das Problem als strategisch für das Fortbestehen der Unternehmung an und schaffte das notwendige Problembewusstsein bei den Mitarbeitern. Das Unternehmen wurde und wird getragen von einer starken Einbindung der Beschäftigten in das Management und gemeinsam gelebten Werten. So konnte auch quer durch die Funktionen nach der Ursache des Problems gesucht werden, ohne das Empfindlichkeiten verletzt wurden oder ein Karussell von Schuldzuweisungen ins Laufen gekommen wäre.

Diese Kultur war hilfreich, das Problem aus neuen Blickwinkeln zu betrachten, zumal die hergebrachte funktionale Organisation mit den herkömmlichen Kostenstellen-Budgets nicht in der Lage gewesen war, die Ursache zu erkennen.

Da die Buchhaltung keine schlüssigen Analysen mittels der herkömmlichen Umsatzlisten und Kostenstellenrechnung liefern konnte, gab es eine Informationslücke. Um die Zusammenhänge aufzuhellen wurde eine Prozesskosten-Rechnung aufgebaut, die die Inanspruchnahme verschiedenster Leistungen im Betrieb (wie Einkauf, Verkauf, Lagerhaltung, Logistik, Sonderbeschaffung, Sonderlieferungen Beratung, Bevorratung, Auswertungen, Kreditierungen, etc.) den einzelnen Kunden und Produkten zurechnen konnte. Die Prozesskosten und damit errechneten Kunden-Deckungsbeiträge wurden gemeinsam erarbeitet und zur Verfügung gestellt.

Für die Beteiligten ergab sich die überraschende Erkenntnis, dass die umsatzstärksten Kunden durch den größten Ressourcenverbrauch rote Zahlen schrieben. Man hatte sich den Umsatz durch Sonderleistungen schlicht erkauft. Um schnellstens Abhilfe zu schaffen, wurden die Verkaufsteams beauftragt, Konzepte für aktives Kunden-Management zu erarbeiten. Jedes Verkaufsteam kannte „seine“ Kunden mit ihrem speziellen Bedarf und ihren besonderen Bedürfnissen sehr genau und so konnten zügig unter Zuhilfenahme der ermittelten Prozesskosten und DBs individuelle Strategien entwickelt werden, die Kunden wieder in die Gewinnzone zu führen. Dank des Engagements der Mitarbeiter konnte die Kundenbasis gehalten werden. Heute ist die Prozesskostenrechnung fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung und des Kundenmanagements.

Dank des nicht bilanzierten Kapitals dieser Firma, dem Organisations-Kapital, nämlich die Mitarbeiter-Orientierung und Fokussierung, dem Informations-Kapital, hier der genauen Kenntnis der Kunden und den spezifischen Prozesskosten und dem Mitarbeiter-Kapital, den motivierten und engagierten Verkaufsteams mit starker Kundenorientierung konnte der Unternehmenswert erhalten und sogar gesteigert werden. Wesentlich für den Erfolg war auch die Unternehmenskultur. Denn eine zentral dekretierte Pauschalmaßnahme wäre dem Problem nicht gerecht geworden. Nur individuell mit den Kunden abgestimmte Lösungen schafften heir Abhilfe. Diese Kundenbindungen können nur von informierten, fähigen und ermächtigten Mitarbeitern geschaffen werden.

Gerade im Handelsbereich generiert Anlagevermögen und Umlaufvermögen in Form von Hallen oder Warenlager nicht von allein den Cash-Flow, sondern erst die anderen Faktoren schaffen den Unterschied. Und Kostenabbau war nicht der Weg zurück zu positiven Ergebnissen. Im Gegenteil hat die Investition in Information und Wissen den Weg geebnet für die Neuausrichtung. Die Mitarbeiter im Verkauf waren ausschlaggebend für die Umsetzung und den Erfolg, getragen von einer mitarbeiterorientierten Kultur und Werten.

In einem Unternehmen der Grundstoff-industrie ( Umsatz 100 Mio, 270 MA ) gab es ein anders gelagertes Problem zu lösen. Es musste festgestellt werden, dass Teilmärkte wegen des Einsatzes alternativer Verfahren als Kunden wegbrachen. Die Unternehmensführung erkannte die strategische Dimension und richtete die Aktivitäten darauf aus. Auch in diesem Unternehmen gibt es eine stark ausgeprägte Orientierung auf die Mitarbeiter. So konnten hier die notwendigen Schritte für eine nachhaltige Neuausrichtung über Abteilungs-„grenzen“ hinweg zügig ergriffen werden. Die Mitarbeiter in der Verkaufsmannschaft waren die Pfadfinder, die durch ihre Kontakte über neue Anwendungsfelder berichteten. In Zusammenarbeit mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wurden die Grundlagen für neue Anwendungsfelder und die damit einhergehende Technologie geschaffen. Der Markt musste geschaffen werden. Wichtig waren daher Kontakte mit Nicht-Kunden, die auch für ko-operative Entwicklungen gewonnen werden sollten. Die Marktforschung ermittelte potentielle Kunden, die angesprochen werden sollten. Um diesen Prozess auch mit Leben zu erfüllen, wurde im Verein mit den Mitarbeitern das Entlohnungssystem geändert. Anstelle des bisher alleinig am Umsatz, bzw. am Rohertrag orientierten Bonussystem, gab es dann eine Komponente, die die Neu-Kontakte miteinbezog. Auch das Controlling spiegelte dieses Ursache-Wirkungs-Verhältnis wider. Erst die Kontakte, dann die Produkte, dann der Cash-Flow.

In dem geschilderten Fall hätte man nach landläufiger Meinung vermutet, dass der Unternehmenswert sich alleinig auf die Maschinenanlagen und auf die Grundstoffverfügbarkeit zurückführen lässt, da in der Bilanz ausgewiesen. Aber auch hier ist das „unfassbare“, nicht-bilanzierte Kapital von ausschlaggebender Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Unternehmung. Ohne das gesammelte, gemeinsame Wissen und das zielgerichtete Umsetzen in Absatz und Umsatz durch beteiligte Mitarbeiter in konzertierter Aktion ergäbe sich kein Cash-Flow in der Zukunft. Diese Unternehmung ist anpassungsfähig und betreibt aktiv den Wandel, anderen, neuen Kunden-Nutzen zu produzieren.

Der deutsche Mittelstand ist in der Regel immer noch inhabergeführt und wird weniger durch Familienfremde gemanagt. Und damit hat der Mittelstand Leitfiguren, die das Unternehmen durch die Unwägbarkeiten des wirtschaftlichen Auf und Ab führen. Ferner sind Mitarbeiter für den Mittelstand nicht nur Arbeitnehmer, denn man hat in langen Jahren des Aufbaus die Unternehmen zusammen aus kleinen Anfängen zur heutigen Grösse aufgebaut. Man ist Partner geworden im gegenseitigen Interesse. Mitunter, so zeigt die Erfahrung, wird noch nicht genügend Augenmerk auf die immer entscheidender werdende Verfügbarkeit von relevanten Information und Know-How gelegt.

Aber der Mittelstand sollte Acht geben bei Nachfolgeregelungen, Übernahmen oder weiterem Wachtstum, etc. und die Managementstrukturen und -Techniken mit Konzentration auf kurzfristigen Ertrag nicht kritiklos übernehmen, sondern sich auf seine Stärken besinnen.

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